На предприятии – участнике нацпроекта «Производительность труда» ООО «Органик Фармасьютикалз» прошли два тренинга для сотрудников: «Декомпозиция целей» и «Инфоцентр».

Декомпозиция целей — разделение большой цели на несколько взаимосвязанных задач или этапов. При декомпозиции используют приём «от сложного к простому»: цель разбивают на блоки задач, блоки — на задачи, их — на подзадачи.

Она помогает:

- разобраться, какие этапы будет включать путь к цели;

- понять, какие подзадачи нужно выполнить в первую очередь, что делегировать, а что отложить на будущее;

- наглядно показать объём работ и оценить трудозатраты;

- подготовить ресурсы для выполнения всех этапов;

- оценить, реально ли достичь цели при имеющихся сроках и ресурсах.

У декомпозиции могут быть дополнительные задачи.

При работе над стратегическими целями декомпозиция используется для визуализации схемы работы и упрощения ее реализации. Она помогает понять, как связаны между собой стратегические шаги и как должны взаимодействовать отделы и сотрудники. Заранее организуя это взаимодействие, можно сэкономить время на решение вопросов коммуникации.

При работе над целями предприятия декомпозиция используется для снижения риска недостижения задуманного. Сотрудники могут использовать этот инструмент для создания плана работы и утверждения его со своим руководителем. Это позволяет избежать риска неправильного понимания задач сотрудниками или использования ресурсов, которых нет у предприятия.

Цели декомпозируют в соответствии с принципами:

- Декомпозиция всегда происходит от общего к частному. Сначала определяются группы крупных задач, а затем они разбиваются на более мелкие. У каждой группы должны быть свои цели и измеримые результаты.

- Работы, нужные для достижения дели, делят на группы. Разделять можно по дедлайнам, ответственным, этапам выполнения и так далее.

- Каждую группу детализируют до уровня простых задач, которые можно быстро выполнить.

- Для всех этапов назначают дедлайны. Это нужно, чтобы понять приоритеты и сроки достижения глобальной цели.

- Для каждого этапа составляют описание. В нём нужно указывать ответственных лиц, контакты подрядчиков, названия компаний — всё, что может понадобиться в работе.

- Задачи не должны дублироваться и противоречить друг другу.

Способов декомпозиции целей много. Самые популярные это:

1. Дерево целей и задач.

В 1957 году Ч. Черчмен (1913–2004) и Р. Акофф впервые представили концепцию дерева целей.

Это иерархическая структура в форме перевёрнутого дерева. «Корень» — цель, от него отходят крупные «ветви» первого порядка: это блоки работ. От крупных ветвей отходят ветви поменьше — задачи и подзадачи.

Древовидная структура подходит для проектов, которые можно разделить на независимые друг от друга блоки. Она показывает, в каких блоках больше всего работы, и позволяет охватить глобальную картину процесса.

2. Пошаговая декомпозиция.

Это разделение пути к цели на этапы. У каждого этапа есть свой срок и измеримый результат. Пока не завершён предыдущий этап, нельзя переходить к следующему.

Этот способ декомпозиции целей подходит для проектов, в которых важна последовательность действий. Пошаговую схему представляют в виде плана работ или горизонтальной шкалы. В последнем случае схема показывает даты достижения цели.

3. Декомпозиция по меняющимся показателям.

Этот способ похож на предыдущий, но за основу берут количественные показатели. К основной цели движутся постепенно.

Этот способ подходит для целей, при движении к которым можно фиксировать показатели. Например, для маркетинговых или спортивных. Если глобальная цель — получить 20 тысяч подписчиков в группе соцсетей, можно разбить путь к ней на этапы: сначала достичь тысячи подписчиков, потом — пяти тысяч и так далее.

4. Декомпозиция в один шаг.

При использовании этого метода цель декомпозируют не полностью. Сначала определяют первый этап, разбивают его на задачи и подзадачи, прописывают необходимый результат. Когда первый этап выполнен, планируют второй — и так далее.

Этот способ подойдёт, когда нужно быстро начать выполнение глобальной цели, а данных для полной декомпозиции недостаточно. Он позволяет гибко планировать этапы, но с его помощью нельзя заранее рассчитать ресурсы для достижения цели.

5. SMART.

Это метод, согласно которому цель и каждая задача в декомпозиции должны быть:

S — specific — конкретными и понятными;

M — measurable — измеримыми в количественных показателях;

A — achievable — достижимыми с имеющимися ресурсами;

R — relevant — значимыми;

T — time bound — ограниченными по времени.

Например, правильная задача по этому методу звучит так: «Увеличить производительность труда на участке сборки клапанов…. на 10 % к июлю 2024 года». При этом у вас должен быть ресурс для достижения этой цели. Нужно также, чтобы это вписывалось в общую стратегию предприятия.

Этот метод позволяет сразу отсеять невыполнимые задачи и сконцентрироваться на сроках.

6. Метод Брайана Трейси.

Брайан Трейси — американо-канадский мотивационный спикер и бизнес-тренер. Он предложил достигать целей в несколько этапов:

- формулировка желаемой цели;

- формулировка её подробного описания;

- составление списка выгод от достижения цели;

- подсчёт стартовых ресурсов;

- определение сроков;

- определение рисков и препятствий на пути к достижению цели;

- сбор максимального объёма информации о цели и её анализ;

- составление списка партнёров, подрядчиков и других ответственных лиц, которые могут помочь с достижением цели;

- как можно более точное определение результата;

- составление плана достижения цели в хронологическом или в приоритетном порядке

Этот метод применяют при декомпозиции масштабных целей, для достижения которых важен первичный анализ, сбор информации, оценка возможных перспектив и рисков.

 

Чтобы оценить результат, используют разные показатели. Достижение цели может выражаться:

- в количественных показателях.

- в качественных показателях.

- в сроках.

- в выполнении или не выполнении задачи.

Когда установлены метрики, проводят декомпозицию. После декомпозиции желаемые показатели можно скорректировать — например, в соответствии со сроками или ресурсами.

 

Ошибки в декомпозиции целей.

1. Сложная структура декомпозированной цели.

2. Отсутствие гибкости.

3. Отсутствие ответственного.

4. Игнорирование внешних обстоятельств.

5. Декомпозиция слишком простой цели.

Построения карт КПЭ (ключевые показатели эффективности) входит в блок «Декомпозиции целей». Цель такой системы — направить действия всех сотрудников на достижение определенной цели с помощью достижения показателей.

 

Инфоцентр — это инструмент бережливого производства. Это место (группа стендов), где отражаются основные производственные показатели цеха, влияющие на достижение целей, поставленных перед ним в рамках предприятия. При помощи маркеров, графиков и таблиц в «Инфоцентре» отмечаются любые отклонения от нормы, а значит у руководителя подразделения есть возможность оперативно принимать решения по коррекции ситуации.

Ведётся контроль за показателями по нескольким направлениям: «Безопасность, «Качество», «Исполнение заказов», «Затраты», «Корпоративная культура»..

Безопасность - это то, что касается безопасности сотрудников, заказчиков, пациентов, клиентов, безопасности процессов.

Качество. Качество процессов и его воплощение применимо к той или иной оцениваемой организации. Исполнение заказов - это так называемая производительность.

Плановое фактическое отклонение - то, что есть в производительности в том или ином направлении.

Затраты - затраты на процессы, основные процессы вспомогательные, поддерживающие все, что касается финансов.

В корпоративном блоке, в блоке, посвящённом персоналу: развитие персонала, обучение персонала, динамика зарплат. То есть то, что необходимо оценивать в оперативном режиме.

«Инфоцентр» — это живой инструмент, и в процессе его использования он может видоизменяться. Возможно, какие-то из разделов и показателей исчезнут, как неактуальные, а какие-то, наоборот, будут добавлены. При этом показатели для каждого цеха определяются индивидуально.

ПОРЯДОК РАБОТЫ С ИНСТРУМЕНТОМ «ИНФОЦЕНТР»:

1. Установка стратегических целей цеха и определение ключевых показателей эффективности для каждого раздела инфоцентра.

2. Организация регулярного визуального контроля и управление эффективностью работы подразделения (определение способа визуализации показателей, назначение ответственных за их обновление).

3. Организация ежедневных совещаний по производству у инфоцентра.

4. Анализ причин отклонений, разработка и реализация планов контрмер.

5. Решение выявленных проблем с применением различных инструментов.

Хотим пожелать сотрудникам предприятия успешного создания своего инфоцентра и внедрения дерева целей.